Meliá - Fase 1 de Estudio: Estudio Preliminar
Como es habitual, el informe anual 2020 se analizará a través de notas al margen como esta.
En estas notas, se resaltará todo aquello que sea relevante para el estudio de la compañía y todo aquello que nos ayude a calcular su valor a largo plazo.
Este informe anual debe leerse después de revisar el análisis del informe anual 2019, ya que en dicho informe se detallan y definen aspectos clave e indicadores financieros clave que en el informe actual no volveremos a definir, para evitar repeticiones y centrarnos exclusivamente en la nueva información de valor que este informe pueda revelarnos.
Muy bien pues como era de esperar y sin ninguna sorpresa el 2020 ha sido un desastre provocado por la pandemia. Básicamente la industria en su conjunto ha perdido un 70% de sus ingresos y la compañía no se ha quedado atrás perdiendo como veremos a continuación en detalle más de un 70% de los ingresos respecto a 2019. No solo eso sino que ha presentado pérdidas netas de 575 millones de euros lo cual es una auténtica brutalidad teniendo en cuenta que el año anterior apenas registró beneficios por 120 millones por lo cual la pandemia ha lastrado con más de cuatro ejercicios de resultados netos por lo cual el impacto es bastante relevante.
Curiosamente la compañía cree que la recuperación a niveles previos a la pandemia no llegarán hasta al menos 2023 o 2024 y efectivamente tiene toda razón. He de premiar el hecho de que haya aceptado con tanta precisión ya que en 2023 la compañía registró por primera vez ingresos semejantes o ligeramente mejores a los de 2019 y beneficios también equivalentes. Lo más relevante de toda su carta es el tema de la liquidez. Básicamente dicen que han ampliado la financiación lo cual no es de extrañar porque ya analizamos el balance en el informe anual 2019 y no es que fuera de los mejores sobre todo la situación de liquidez a corto plazo y claramente iba a ser necesario ampliar dicha financiación pero es interesante porque recordemos que el capital de trabajo neto de la compañía curiosamente era negativo ya que los proveedores financiaban prácticamente toda la necesidad de recursos económicos a corto plazo y efectivamente de nuevo nos dicen en este informe anual 2020 que han tenido que apoyarse precisamente en sus proveedores y en los propietarios de hoteles en alquiler para ahorrar costos por alrededor de 226 millones así que gracias a eso pues han podido reducir bastante el impacto. Vamos a ver a continuación exactamente cómo ha atravesado la compañía la pandemia.
Ya analizado en la nota anterior.
En esta ocasión, y como ya vimos todos los conceptos clave en 2019, nos vamos a centrar en el bloque 0 de Melia en 2020. Vamos a revisar, dentro del modelo de negocio, el portafolio y el posicionamiento de marcas, simplemente a ver si ha cambiado algo.
Vamos a observar el bloque 2 de estrategia, vamos a ver cómo se encuentra el sector turístico, cuáles van a ser las prioridades estratégicas, y vamos a ignorar la estrategia de sostenibilidad.
Dentro del bloque 3, vamos a centrarnos en la experiencia de cliente, porque quiero saber más al respecto, ya que en el informe anterior no lo miramos, la cadena de suministro, y ya está, no creo que haya nada más relevante dentro de todo ese enorme bloque de ESG y gobierno corporativo, ética y otros asuntos que no me parecen relevantes.
Dentro del bloque 4, sí que vamos a mirar en detalle los indicadores económicos, los indicadores de personas y dentro de los anexos, evidentemente, anualizaremos las cuentas anuales y sobre todo la estructura de balance de la compañía para ver en qué situación financiera nos hemos quedado tras la pandemia y cómo va a ser la estrategia de recuperación.
Vamos a ver con más detalle el comportamiento de la compañía durante la pandemia.
Evidentemente lo Relevante es que en marzo cerraron prácticamente todos sus hoteles y sus oficinas debido al confinamiento de la mitad de la población mundial. Hasta mayo no empezaron a preparar las aperturas de nuevas o mejor dicho de los hoteles cerrados. Hicieron una campaña de verano bastante fuerte que les permitió gestionar más del 80% de las reservas a través del canal online que ahora sí cobra fuerza y la compañía debe estar contenta de haber estado preparando su canal online en los años anteriores porque ahora llega el momento de recoger resultados y el 90% de los ingresos los gestiona a través de Melia Rewards, ese programa de recompensas que el año pasado decíamos que nos daba un poco igual y que no nos parecía relevante y que este año pues parece ser evidentemente clave. Ahora bien han tenido que hacer muchísima promocionalidad por lo cual sin ver los números ya nos imaginamos que el ARR y el ingreso por habitación disponible ha tenido que caer de forma drástica ya no solamente por ocupación sino también porque los precios deben de haber bajado de forma sólida para ser competentes. Me sorprendería ver lo contrario pero enseguida lo veremos si es así o no. Básicamente enfrentaron la pandemia como casi todas las compañías encargándose de cuidar a sus empleados y luego también a sus clientes en la reapertura y en este caso la estrategia para reimpulsar el consumo en la compañía fue verando esa estrategia de marketing online. Otro hito relevante fue que en noviembre abrieron las puertas del hotel Me Dubai, uno de los proyectos de lujo en oriente medio y lanzaron varias campañas de marketing incluido el Black Friday con el cual pudieron rescatar algo de ingresos pero la verdad que el año fue una mierda. Primero llegó la gran ola luego la segunda ola y de cara a 2021 las perspectivas son negativas con un inicio con la tercera ola pero por otro lado se espera una segunda mitad de año más positiva gracias a la vacunación.
Ya analizado en la nota anterior.
Como podéis ver las cifras claves son un desastre, la ocupación ha caído al 35%, es decir, 30 puntos porcentuales por debajo del año pasado, prácticamente de la mitad. El ARR, como decíamos, también ha caído, aunque es cierto que ha caído menos de lo que yo pensaba, ha caído un 7,3% hasta los 98 euros y el ingreso por habitación agregado cae, en consecuencia, un 50% hasta los 34 euros, lo cual el impacto ha sido durísimo, es un 50% menos. Todo eso ha provocado que los ingresos agregados estén por debajo de los 650 millones de euros, es decir, un 77% menos que el año pasado, y los consolidados caigan un 71% hasta los 528 millones de euros, con pérdidas netas de 600 millones de euros, que es una brutalidad, y repito, es como liquidar casi 5 ejercicios de beneficios netos, liquidados en un solo año. Con las implicaciones de retraso que eso tiene para la creación de valor de una empresa como esta, que no puede recuperarse a un ritmo demasiado acelerado, aunque quisiese, incluso aunque el año que viene, aunque el 2021 llenara el 100% de ocupación, sus beneficios aún no cubrirían las pérdidas generadas por este 2020, por lo que recuperarse es un proceso que llevará algunos años todavía, y eso puede darnos una oportunidad, porque ya lo ha hecho una vez y puede hacerlo de nuevo. El ARR consolidado cae un 10% hasta los 110 euros, y el ingreso por habitación consolidado también cae un 50% hasta los 43 euros, con una deuda neta que aumenta un 30%, aumenta básicamente en 600 millones hasta los 2.600 millones de euros. También la plantilla activa cae un 50%, evidentemente han tenido que hacer un recorte extraordinario a nivel de personal, que probablemente se revierta en el 2021 y 2022. El resto de aspectos no me parecen relevantes.
Ya conocemos del informe anual anterior la misión, valores y visión, y el modelo de negocio, así que vamos a centrarnos en ver si hay cambios relevantes en el portafolio y posicionamiento de marcas.
No hay cambios relevantes en el modelo de negocio, ni en la gestión de la propiedad, alquiler, gestión y franquicia. Tampoco hay cambios en las marcas principales, por lo cual no hay nada relevante aquí.
Sí que vemos que aumenta la proporción de hoteles premium y hoteles de lujo.
Los hoteles Upper Upscale pasan del 10% en 2019 al 12% en 2020, con los Grand Meliá representando el 5%, un punto porcentual más que el año pasado, y también los hoteles ME by Meliá representando un 3%, un punto porcentual más que el año anterior.
En la parte de Upscale también hay un crecimiento relevante, pasamos del 46% de 2019 al 52% de 2020, es decir, 6 puntos porcentuales más que absorben los hoteles Meliá Hotels and Resorts y los Inside by Meliá, 3 puntos porcentuales cada uno.
Y el segmento que ha decrecido positivamente es la parte de midscale, esa gama media, que pasa de representar el 38% al 29% del portafolio, lo cual es bastante positivo para la compañía y su deseado posicionamiento en Hoteles de gamas altas.
Sí que vemos que aumenta la proporción de hoteles premium y hoteles de lujo.
Los hoteles Upper Upscale pasan del 10% en 2019 al 12% en 2020, con los Grand Meliá representando el 5%, un punto porcentual más que el año pasado, y también los hoteles ME by Meliá representando un 3%, un punto porcentual más que el año anterior.
En la parte de Upscale también hay un crecimiento relevante, pasamos del 46% de 2019 al 52% de 2020, es decir, 6 puntos porcentuales más que absorben los hoteles Meliá Hotels and Resorts y los Inside by Meliá, 3 puntos porcentuales cada uno.
Y el segmento que ha decrecido positivamente es la parte de midscale, esa gama media, que pasa de representar el 38% al 29% del portafolio, lo cual es bastante positivo para la compañía y su deseado posicionamiento en Hoteles de gamas altas.
Vamos a ver ahora los KPIs de cada una de las marcas de la compañía, tal como hicimos en el informe anual del año anterior, y vamos a ver cómo han evolucionado. Empezando por los hoteles Gran Meliá, que es el máximo nivel de lujo que tiene la compañía.
Lo primero que hay que dejar claro es que es un segmento que aunque sea de alta gama tirando a lujo ha sufrido igual que todas las demás sectores de la empresa porque al final toda la industria hotelera cerró durante varios meses del año y evidentemente los confinamientos y la crisis de la pandemia provocaron muchísimos impactos negativos. Entonces, vemos que la ocupación cayó un 43% hasta ser apenas del 35%, niveles nunca vistos en esta categoría.
El ARR, es decir, el ingreso por cada habitación alquilada ascendió a 167 euros, una caída interanual del 20%, es decir, que tuvieron que bajar los precios para estimular las reservas ante una ocupación tan baja. Así que cayendo la ocupación y cayendo el ARR, la única salida para el ingreso por habitación disponible era caer de forma abrupta y lo hizo de forma exagerada. Estamos hablando que los hoteles de lujo Gran Meliá generaron un ingreso por habitación disponible de apenas 59 euros por noche frente a los 130 euros del año anterior, es decir, una caída del 55% interanual, que es absolutamente brutal. Luego, respecto a la categoría de cliente, el 57% fue cliente directo frente al 45% del año anterior. La proporción de clientes que vienen de la parte de e-commerce no cambió respecto al año anterior, sí que cayó a la mitad, a el 10%, aquellos que vienen por la parte de tours y del lado de eventos y corporativos tampoco hubieron cambios relevantes. Apenas hubo 300.000 estancias durante el año frente a las más de 1,1 millón de estancias del año anterior, lo cual es una auténtica brutalidad.
Pasamos a los hoteles Me By Meliá, y aquí la verdad es que tampoco tenemos noticias positivas. El primer gran dato negativo son las estancias, que cayeron algo más de 100.000 frente a más de 300.000 del año pasado, es decir, cayeron dos tercios las estancias, por lo cual pues ya partimos de una base negativa, igual que los Ba y Meliá. La ocupación sí que es cierto que estuvo por encima de los Ba y Meliá, en torno al 40%, que es una caída de 26 puntos porcentuales respecto al año anterior, y estamos efectivamente en niveles mínimos totalmente, por lo cual partimos de una base donde claramente se puede hacer un buen retorno, en mi opinión.
El ARR de estos hoteles, que son los más elevados de toda la compañía, incluso más que los Gran Meliá, curiosamente el impacto no fue tan negativo. El ARR cayó hasta los 235 euros por habitación alquilada, frente a los 263 del año anterior, es decir, una caída de algo más del 10%, bastante controlada. Así que lo hizo mejor en ARR, lo hizo mejor en ocupación, y en consecuencia el ingreso por habitación disponible cayó ligeramente por debajo de los 95 euros, es decir, una caída interanual del 44%. Lo hizo ya algo mejor que su hermano mayor. Sin embargo, en este segmento cuentan con la mitad de hoteles que los Gran Meliá, es decir, con 7 hoteles y otros 4 hoteles en el pipeline, por lo que aún no hay mucho potencial de crecimiento para esta línea de negocio.
Y vamos con la última marca ubicada dentro del segmento de lujo que es la marca Paradisus que incluye los resorts de lujo ubicados en enclaves naturales. Aquí vemos cómo la ocupación cayó hasta el 41,7% y que aún así pues fue de las más elevadas dentro del segmento de lujo de la compañía. Estamos hablando de una caída de apenas 14 puntos porcentuales, la menos dolorosa de todos los segmentos fue una caída de ocupación de alrededor del 25% por lo cual resistió bastante bastante bien con un ARR que increíblemente subió año contra año hasta los 132 euros. Es la única categoría que ha aumentado su ARR frente a años anteriores demostrando su extraordinariamente buen desempeño. Ya el año pasado se comportó bien manteniendo ese ARR pero este año lo ha hecho mejor. Sin embargo, el ingreso por habitación disponible sigue cayendo por cuarto año consecutivo hasta los 55,2 euros, es decir, una caída interanual del 23% evidentemente provocada por la caída de la ocupación pero los KPIs fundamentales de ocupación y de ARR, especialmente este último, se ha comportado muy bien y es una señal positiva de cara al desempeño de esta marca en el futuro de la cual de momento creo que podría ser una de las que mejor se comporte. Las estancias fueron de 700.000 durante el año frente a 2,4 millones del año anterior por lo cual es una caída drástica del 70% más o menos cumpliendo con la media de la industria.
Pasamos al segmento premium donde llegaron las mayores hostias en estancias que superaron las 4 millones frente a las 12,8 millones del año anterior. Es una caída drástica también del 70% interanual, en línea con la caída del sector del turismo en su conjunto. La ocupación sí que cayó drásticamente en 31 puntos porcentuales y cayó por debajo del 33% siendo el segmento con peor ocupación y significativamente peor que los hoteles de lujo. De hecho será el segmento de todos que peor ocupación tenga y si incluimos todas las marcas de la compañía. El ARR sin embargo se comportó bastante bien y se mantuvo sólido en los 99 euros por habitación alquilada. Es una caída ligera de apenas un 5% interanual en un escenario bastante adverso por lo cual se ha comportado de forma muy resistente pero la drástica caída de la ocupación provocó que el ingreso por habitación disponible cayese hasta los 32,7 euros frente a los 67 euros del año anterior, una caída del 52% interanual, por lo cual el impacto ha sido relevante también en esta dinámica. Cambios respecto al año anterior en la segmentación de ingresos donde el 42% ha sido cliente directo, es decir, 10 puntos porcentuales más que el año anterior. No ha habido cambios en la línea de e-commerce, tampoco cambios relevantes en la línea de turismo y donde ha decrecido también evidentemente el resultado ha sido la parte corporativa y de eventos que han caído prácticamente a un 10% cada uno de estos eventos frente al 13 y 15% que representaban el año anterior. Los hoteles totales ascienden a 120 hoteles, es decir, uno menos que el año anterior con alrededor de 36.600 habitaciones, 1.500 habitaciones más que el año anterior, algo que la verdad no explico. Estos son los hoteles que más internacionales están, tienen hoteles en 34 países sin cambio frente al año anterior. Así que cambia el pipeline que se reduce frente a él que había el año anterior. En 2019 esperaban abrir alrededor de 29 hoteles en los próximos tres a cinco años y esa cifra ha caído a 25 hoteles, evidentemente lastrada por la situación de la pandemia. Así las habitaciones de ese Pipeline son 1.300 menos que antes.
Seguimos en el segmento premium con los hoteles Innside by Melia. En este caso también tenemos impactos muy duros, sobre todo en el lado de la ocupación. La ocupación pasa del 70,3% del año anterior, que fue una de las que mejor comportamiento tuvo del grupo, a un 36%. Es decir, una caída de ocupación de 34 puntos porcentuales, bastante agresiva. El ARR en este caso no ha resistido tan bien como en los hoteles Melia, y cae a los 86 euros por habitación alquilada. Es decir, una caída frente a los 112 del año anterior de alrededor del 25%. Y un ingreso por habitación que en consecuencia cae de forma drástica hasta apenas los 31,7 euros por habitación disponible. Una caída del 60% de las más agresivas de todas las marcas del grupo. La compañía cuenta con 32 hoteles activos frente a 29 del año pasado, por lo cual sí que ha abierto más hoteles, y con un pipeline de 11 nuevos hoteles frente a 15 del año anterior, lo que supone incrementar otras 1.932 habitaciones en nueve países frente a las 5.737 que tiene en la actualidad en 12 países. En cuanto a la segmentación de ingresos, no hay cambios relevantes en cuanto al cliente directo, no hay cambios relevantes en cuanto al e-commerce. Sí que cae a la mitad la segmentación de ingresos que vienen por la parte de turismo o de tours, mientras que la parte de eventos y corporativo también se mantienen relativamente planos.
Entramos ya en las categorías o las marcas más bajas o de rango más bajo que tiene el Grupo Melia. En este caso, el dato positivo es que el ARR ha resistido extraordinariamente bien y se ha mantenido en torno a los 74 euros por habitación. Es decir, una caída interanual de apenas el 5,5%. Bastante positiva. Luego, por otro lado, la ocupación sí que cae drásticamente en 30 puntos porcentuales hasta el 40%, incluso por debajo, y eso hace que el ingreso por habitación disponible caiga, de forma relevante, por debajo de los 30 euros. Una caída interanual del 45%. Las estancias han sido de 1,4 millones frente a 7,2 millones del año anterior, por lo cual aquí han tenido un impacto sumamente fuerte. Estamos hablando de una caída en el número de estancias del 80%. Se ha llevado el mayor impacto negativo, sin lugar a duda. Al final, esta categoría de hoteles es principalmente vacacional y se han visto claramente lastrados. La gente no quería estar en sitios cerrados, no quería salir de casa, y evidentemente eso juega en contra de marcas como esta. Cuentan a cierre de 2020 con 65 hoteles en 9 países, es decir, 7 hoteles menos que el año anterior, y unas 2.000 habitaciones menos que el año anterior, que se sitúan este año en torno a las 19.500 habitaciones. El pipeline es bastante ligero, con unas 2 hoteles en la hoja de ruta y unas 490 habitaciones adicionales. Tal y como sabemos, la compañía está centrada en expandirse, pero en los hoteles de lujo o premium, y estos segmentos más de categoría básica no tienen intención de crecer en esa línea, y ya se ve claramente en su pipeline. Por lo cual, básicamente lo que cabría esperar de esa línea es la recuperación progresiva y probablemente más rápida que la de los demás segmentos, pero no mucho más allá de niveles de 2019.
Y aquí podemos ver el mapa de presencia de la compañía. La compañía cierra 2020 con 369 hoteles en comparación con los que tenía en 2019. El dato que más nos interesa es el de las habitaciones, que es al final la métrica o el indicador financiero principal que medimos. En ese caso, las habitaciones pasan de 83.778 en 2019 a 82.576 en 2020, es decir unas mil habitaciones menos que el año anterior. No es que haya un cambio relevante en el número de habitaciones, pero está claro que sí que ha habido un impacto muy relevante sobre todo en términos de ocupación también en ARR que en su mayoría ha caído frente al año anterior y por ende en el ingreso por habitación disponible. La mayoría del portafolio se encuentra en España donde tiene 148 hoteles y unas 37.000 de sus habitaciones, seguida de Europa donde concentra 104 hoteles y 21.500 habitaciones. Asia empieza a posicionarse de forma adelantada con 41 hoteles y algo menos de 10.000 habitaciones, pero América tiene por ejemplo más habitaciones. Incluso la propia Cuba, a pesar de tener menos hoteles, gestiona casi 15.000 habitaciones, el 72% de ellas con carácter vacacional. Es importante denotar esa diferencia entre los hoteles vacacionales y los hoteles urbanos. Por ejemplo en España está muy bien estructurado, más o menos es un 57% vacacional, 43% urbano. Igual que en América que es un 50-50, pero luego en Cuba es mayoritariamente vacacional como es lógico en un 70% y en Europa todo lo contrario es un 70% urbano. Al igual que Asia que se decanta más por lo urbano 60% que por lo vacacional. Es interesante también el pipeline que es muy muy importante. En este caso ese pipeline es de alcanzar unos 367 hoteles, es decir un 15% más de los que tiene actualmente en los próximos 3 a 4 años. Incrementar las habitaciones hasta casi las 95.000 habitaciones frente a las poco más de 82.500 de este año, es decir también incrementar en torno a un 15% el número de habitaciones. Con lo que alcanzarían una presencia en 41 países y una estructura 50% vacacional 50% urbana muy bien equilibrada.
Durante 2020 en España intentaron optimizar las aperturas durante el año pero ha sido sumamente difícil ya que el 52% de los hoteles estuvieron cerrados. En Cuba fue todavía mayor el impacto con un 60% de los hoteles que permanecieron cerrados porque es bastante dependiente del mercado internacional que prácticamente murió en 2020. El cemento de América el 32% estuvieron cerrados durante el año y el 40% abrieron entre 6 y 9 meses ya que en América la mayor parte de los hoteles son vacacionales y México fue el primer destino internacional en abrirse lo cual les ayudó positivamente.
En Europa en la primera ola los países gestionaron mejor la crisis incluso en países como Austria o Luxemburgo nunca llegaron a cerrar hoteles lo cual el impacto fue bastante inferior al de las demás regiones. Pero por ejemplo en otros países que tienen un fuerte componente turístico como Francia allí sufrieron bastante.
Y en Asia curiosamente a pesar de que la crisis de la pandemia empezó allí en China llegaron a mantener durante el año 78% de los hoteles abiertos realmente tuvieron un impacto significativamente inferior al de otras áreas geográficas pero como ya sabéis la compañía no tiene una exposición demasiado relevante al mercado asiático con lo cual eso tampoco le beneficiaría en ningún caso.
Aperturas clave en el segmento de lujo, hacia donde claramente avanza la compañía, con los hoteles Me Dubai y el Resort de ultra-lujo en China.
En cuanto a la estrategia, dejan claro que va a seguir siendo, por un lado, la de aumentar el número de afiliados, que es una forma de generar ingresos de forma relativamente sencilla y sin costes, apoyando a hoteles independientes y pequeñas cadenas. Vamos a ver cómo evoluciona eso en los próximos años. De momento, los afiliados representan 7% del portafolio del grupo y dicen que también están trabajando principalmente en expandir vía contratos de franquicia y de gestión. Ni siquiera están atacando a los contratos de alquiler, ni mucho menos a la adquisición de hoteles en propiedad, algo que parece, de momento, descartado. Así que la apuesta está en mantener una estructura asset-like de crecimiento, en torno al 84% del pipeline, efectivamente será vía gestión asset-like, con una apuesta sobre todo por los hoteles premium y de lujo, 22% y 72% respectivamente. Es ahí donde está de enfoque y eso me parece importante y me parece positivo para el crecimiento de la marca Melia y no solamente de la marca, sino también para una mayor resiliencia futura en sus resultados. Aunque ese segmento que ellos denominan upscale, que aún no alcanzaría para mí un estatus de lujo elevado, y eso se puede ver ya para empezar en el ARR, que aún tiene muchísimo que mejorar, en los Grand Melia y en los Paradisus. De cada 2021 esperan abrir 20 hoteles nuevos, lo cual implicaría un crecimiento del 6% en hoteles y más de 5.500 nuevas habitaciones, destacando el Paradisus en México y un hotel Me by Melia en Barcelona.
Sin cambios relevantes frente al año anterior. Básicamente lo que si nos dicen es que centran sus esfuerzos de inversiones en las mejoras de ubicaciones , tal y como ejemplifican en las dos página siguientes con hoteles concretos mejorados durante el año, que os recomiendo leer para comprender mejor si cabe la estrategia de la compañía hacia el upscale.
Ejemplos de renovaciones y mejoras interesantes hacia el Upscale.
Ejemplos de renovaciones y mejoras interesantes hacia el Upscale.
Vamos con el bloque estratégico, muy relevante ver si hay un nuevo enfoque post-pandemia y ver como evoluciona.
La verdad es que la visión del sector turístico que da la compañía es horrible, es sumamente apagada y negativa, lo cual agradezco por el lado de la transparencia, pero ya no se hace una idea del periodo difícil que estaba pasando la compañía. Aparte de que la economía mundial se contrajo un 3,5% a España, que es el principal mercado de la compañía, se contrajo un 11%, siendo una de las compañías, perdón, uno de los mercados a nivel mundial más castigados de todos. Durante el 2020 se registró una caída de las llegadas internacionales alrededor del 75%, por lo cual sufrimos una caída en el turismo drástica en torno al 70% en Europa y el 70% en España, con una caída del PIB turístico de alrededor también del 70%, reduciendo su peso sobre el PIB nacional de un 12,4% al 4,3%, para que os hagáis una idea de la brutalidad del impacto. Si bien esto ponía en riesgo alrededor de 728.000 empleos, los ERTE lanzados por el gobierno de España protegió a más de dos tercios de las plantillas a través de esos expedientes temporales de regulación de empleo, pero no hubo ninguna ayuda directa al sector, a pesar de que el sector de turismo es el sector principal y una de las principales industrias del país. Es uno de los pocos países europeos donde no hubo ayudas directas del gobierno, por eso las principales instituciones del turismo nacional estaban solicitando ayudas directas por alrededor de 5.000 millones de euros, de las cuales de momento no se sabe si llegarán o no llegarán. Pero desde luego las perspectivas para el 2021 son bastante malas, de hecho nos dicen que el inicio del 2021 sigue siendo malo y no se observa aún la recuperación del sector, con un 86% de la demanda turística hacia España bloqueada y donde los empresarios prevén caídas del 80% en sus ventas y esperan cerrar el año con un segundo semestre mejor, pero aún así con un volumen de operaciones un 45% por debajo de los niveles de 2019 y no se ve la recuperación hasta al menos el segundo semestre de 2023 o el primero de 2023. E incluso hay proyecciones de que apenas llegará la recuperación en años posteriores, por lo cual el pesimismo es bastante elevado sobre el sector aún con la única esperanza puesta en el ritmo de vacunaciones, que ya veremos cómo claramente les acabará beneficiando mejor de lo que se esperaba en un inicio. Pero me gusta observar que la compañía es muy muy muy transparente a la hora de dar sus perspectivas tanto negativas como positivas e insisto en lo mismo que decía en el informe anual anterior, dan mucha información detallada y eso es algo que para mí es como un auténtico hogar de placer analítico y tengo que agradecerlo.
Analizado en la nota anterior.
Analizado en la nota de la página 36.
El famoso plan estratégico denominado El Día Después se compone de cinco palancas para la recuperación. En primer lugar, en el corto plazo, la gestión táctica del COVID-19, básicamente para intentar sortear los meses más duros de la crisis, aunque lo más relevante está en términos de mantener la seguridad y confianza sanitaria, preservar el empleo y el talento, y sobre todo, donde yo pondría más enfoques en el tema de la liquidez y de la posición financiera, que ya veremos en el balance cómo se ha gestionado este año, pero que el año pasado no terminaba de convencerme. Y al final de todo, pues el objetivo es mantener la continuidad del negocio y gestión reputacional.
La segunda palanca es la evolución organizativa, básicamente prepararse para la recuperación. También pretenden apostar por la digitalización como tercera palanca, algo que venían haciendo en los últimos años y que les va a favorecer.
No abandonan la parte de sostenibilidad, evidentemente esa es su cuarta palanca, ya sabemos que es una compañía muy comprometida con todo lo que tiene que ver con ESG. Y por último, potenciar las fortalezas del negocio, especialmente el canal directo melia.com, el programa de fidelidad y el valor de sus marcas. Pero desde luego no va a ser un trabajo sencillo, hay muchísimo trabajo por delante.
Página comentada en la nota anterior.
Este bloque entero a mí me parece sumamente irrelevante. Vamos a trabajar directamente solamente con los resultados financieros y operativos, la experiencia de cliente y la estrategia de comunicación, que quiero revisarlas como han evolucionado, y la cadena de suministro, que es otro punto relevante que quiero ver cómo evoluciona teniendo en cuenta que en 2021 vendría una crisis global de la cadena de suministro, tal y como sabemos.
(Avanzamos a la página 65)
Claramente y de forma positiva, no cabría esperar menos, pero por si acaso había que revisarlo, la remuneración de todos los equipos directivos y de la alta dirección se redujo drásticamente de forma interanual. El consejero delegado pasó de ingresar 2,5 millones a 600.000 euros. Los consejeros no ejecutivos también vieron su cifra de ingresos reducidos en 100.000 euros y la alta dirección ingresó un tercio de lo que ingresaron en el 2019. Así que positivamente se redujo de forma drástica el salario total de la alta dirección que en su conjunto fue de 2,8 millones de euros incluyendo a el CEO. Bastante razonable. (evidentemente con las pérdidas era inviable cobrar retribución variable a corto ni a largo plazo).-
Esa sí que es buena. Por un lado, el plan de recompra se acaba y no lo renuevan a pesar de las fuertes caídas porque, evidentemente, la prioridad era mantener la situación de liquidez y ahí entra a jugar el por qué es relevante tener una empresa con una liquidez muy solvente y muy sólida porque Melilla no estaba en esa situación, estaba en una situación ajustada, digamos, lo cual le ha permitido sobrevivir pero no le ha permitido explotar la situación, por ejemplo, con un buen programa de recompras para aprovechar las caídas durante la pandemia. No pudo aprovecharse de ello y eso evidentemente es síntoma de que su situación financiera tiene que estar mejor y tiene que estar más preparada para nuevas oportunidades que vayan surgiendo. Ahora, quien sí que estaba preparado era el CEO y su padre, las familias Carrer, que por su cuenta sí que aumentaron su participación en la compañía durante la crisis a través de compras propias, lo cual, por un lado, ya nos deja claro que las personas que mejor conocen el negocio creen que estaba muy barato y compraron a manos llenas.
Avanzamos ahora hasta la página 82.
Bueno, aquí tenemos una recopilación de los resultados financieros y operativos de la compañía durante el año, donde se desglosa un poco más lo que ya sabemos. Aquí se nos dan un poco más las cifras analizadas, sobre todo de los KPIs principales, lo cual es de agradecer, e insisto, que yo creo que la compañía en términos de dar información, no se queda corta, y positivamente en un año difícil como este, donde pensé que quizás tratarían de ocultar algo más de información, no veo que haya sido así, así que también por ese lado he de felicitarles. Entonces, bueno, vemos cómo tenemos caídas de ingresos por hoteles y propiedad de un 73%, provocadas por esa caída del turismo del 70% de la que hablábamos. Cayeron los ingresos por habitaciones un 76%, como consecuencia adicional de la caída del ARR, que como vemos en la tabla de abajo, cayó en los hoteles en propiedad de alquiler un 10%, y en los hoteles de propiedad de alquiler y gestión un 7%, por debajo de los 100 euros. Como consecuencia de la fuerte caída de la ocupación, que cayó en unos 30 puntos porcentuales, que fue donde el impacto es más relevante, eso hizo que el ingreso por habitación disponible cayese a la mitad, un 50%. Así que tendríamos menos habitaciones totales disponibles y menos ingresos por habitación, por lo cual el resultado evidentemente propicia el desastre. Vemos como el trimestre más afectado fueron el segundo y tercer trimestre, donde en torno a un 76% y un 48% menos habitaciones disponibles estuvieron en esos trimestres, respectivamente. En el segundo y tercer trimestre, los ingresos por habitación de los hoteles de propiedad de alquiler y el 48% menos habitaciones disponibles estuvieron en esos trimestres, respectivamente. Por área geográfica, el mayor impacto en el ARR estuvo en Europa, que cayó un 16%, y el ingreso por habitación en consecuencia cayó un 60%, con una caída de la ocupación también más elevada, del 40%. Recordemos que los hoteles europeos son principalmente urbanos y no vacacionales. Si tomamos los hoteles en propiedad de alquiler y también los de gestión, entonces el impacto más relevante en el ARR lo sufrió también Europa, con un impacto del 13,3% y una caída de 40 puntos porcentuales en la ocupación, muy drástica, lo que hizo que fuese de lejos el segmento con peor comportamiento. El más resiliente curiosamente fue Asia, donde empezó la gran crisis.
Las habitaciones disponibles, tal y como se puede leer en la nota 2.4 de las Notas a la Memoria de los Estados Financieros en la página 311 del documento, ascendieron a 5,45 millones de habitaciones frente a las 11,46 millones de habitaciones disponibles en 2019, de las cuales ocupadas solamente estuvieron en 2020 2,13 millones de habitaciones, una ocupación del 40% frente a las habitaciones disponibles.
Hay que tener en cuenta que la compañía para los cálculos del informe anual, y esto es muy relevante, tiene en cuenta solamente las habitaciones que están disponibles durante el año en los hoteles abiertos, porque si contáramos todas las habitaciones disponibles, incluida la de los hoteles cerrados, entonces el ingreso por habitación disponible sería significativamente peor, igual que la ocupación.
Si contamos solamente con las habitaciones disponibles dentro de los hoteles abiertos, entonces el ARR se mantuvo alrededor de los 112 euros, lo que supone un ingreso por habitaciones totales de 235 millones de euros gracias a un ingreso por habitación disponible de 43 euros (REVPAR) frente a los 86,8 euros del año anterior. Es una caída del 50,3% explicada, como hemos dicho, por la caída de la ocupación y también en menor medida por la caída del ARR, que en realidad se mantuvo bastante bien de forma interanual.
Así, el portafolio operativo en 2020 fue de alrededor de 317 hoteles y 82.500 habitaciones, unas 1.200 menos que el año anterior, y el pipeline es alrededor de, como hemos comentado, 50 hoteles y 12.300 nuevas habitaciones. Pero todas ellas en el pipeline dentro de operaciones de gestión, la mayoría de ellas alquiler y algunas adicionales de franquicia.
También vemos cómo durante el año se han desafiliado varios hoteles, sobre todo en gestión y bajo contratos de alquiler, y en las categorías más básicas o premium, a la par que se abrían nuevas ubicaciones hoteleras dentro del segmento de lujo.
Ahora, hay varias páginas analizando las magnitudes por región de forma detallada. Os las voy a juntar y os recomiendo que las leáis, pero no merece la pena pararse a analizarlas de forma detallada, ya que es básicamente lo que hemos ido comentando durante todo el informe anual. Básicamente es una caída generalizada del 70% en todas las regiones, con algunas peor que otras, especialmente España, que cayó un 80%, prácticamente, en términos de ingresos, y Europa, que también lo hizo bastante mal, sobre todo en los hoteles en propiedad.
(podeis saltar hasta la página 96).-
Aquí sí que tenemos algunos datos adicionales que no hemos comentado y que me parecen relevantes, por ejemplo, durante el 2020 no han hecho ninguna venta de activos en comparación con el año anterior, pero sí que han habido movimientos de deterioro de valores de activos que ellos relacionan a la pandemia. Por ejemplo, los activos hoteleros en propiedad, ellos contabilizan en 2020 un impacto negativo en la cuenta de resultados de 80 millones de euros por el deterioro de propiedades que han sido realizadas por tasadores independientes. No entiendo cómo la pandemia afecta a esa tasación realmente, por lo cual es posible que estudiesen ya sobrevaloradas de antes y estén aprovechando la situación de la pandemia para ajustarlas a valor de mercado. 80 millones corresponden a activos hoteleros en propiedad y 21 millones a inversiones inmobiliarias mantenidas a valor de mercado, junto a otros 17,7 millones en activos en empresas valoradas por el método de participación. Así que es un impacto bastante relevante.
Luego, los derechos de uso sobre activos hoteleros también han realizado una estimación de su importe recuperable en el periodo 2020-2030 y ha resultado un deterioro de otros 70 millones de euros. Otra hostia al resultado. Estos son impactos contables que ellos dicen que no tienen efecto en la liquidez de la compañía, y eso es cierto, pero sí que tiene un efecto directo en el patrimonio neto nuestro de los accionistas. Por lo cual, todo este tipo de movimientos, aunque la compañía lo lea como algo que no impacta sobre la liquidez, y es cierto, si fuésemos accionistas tendríamos que mirarlo muy de cerca porque sí que afecta directamente a nuestro valor en libros y a los retornos sobre el capital.
Luego vemos cómo efectivamente la familia Escarrer compró acciones de la compañía ya que en el 2019 tenían algo menos del 52% de las acciones y este año tienen algo más del 54% por lo cual han implementado su posición casi 3 puntos porcentuales. Ellos han podido hacerlo con liquidez propia pero la compañía no ha podido hacerlo a través de recompras que es lo que tendrían que haber hecho porque la posición de liquidez y tesorería no era lo suficientemente sólida y holgada como para permitir aprovecharse de una situación como esta. Al final la prioridad tenía que ser y es correcto la supervivencia de la empresa pero claro si la empresa hubiese tenido una posición financiera mucho más holgada podría haberse aprovechado de la situación y recomprar agresivamente acciones que cayeron por debajo de los 3 euros por acción cuando el año anterior estaban recomprando con fuerza por encima de 7 euros por acción.Por otro lado evidentemente a fin de proteger la estructura del grupo y su supervivencia y también correlativo al comentario que decíamos el año pasado sobre la situación patrimonial que era muy justa pues evidentemente en 2020 con la situación de estrés el dividendo desaparece absolutamente. No solamente el dividendo sino que también el plan de recompras desaparece porque si bien aparece ahí que recompraron 33,9 millones de euros que es casi el triple que el año anterior lo hicieron en el primer trimestre y cerraron el plan de recompras que era de 60 millones antes de tiempo, es decir antes de consumirlo al completo porque había que proteger la liquidez de la empresa. Por lo cual nuevamente lo que se resalta en la importancia de un balance sólido la compañía tenía un buen balance lo suficiente como para sobrevivir pero no un balance sólido como para aprovecharse de la situación porque por ejemplo también en 2020 pudo haber sido un buen año para haber hecho adquisiciones de hoteles independientes a precios de ganga porque muchos de ellos no sobrevivirían.
Veis ahí cómo las acciones se reducen un 4% para el plan de recompras que se ejecutó sobre todo en el primer trimestre, pero las caídas de la acción se mantuvieron todo el año prácticamente en niveles de 3 euros y eso no lo pudieron aprovechar porque no había liquidez para hacerlo.
Vamos a avanzar a la página 109 para evaluar la estrategia de marketing.
Podemos ver cómo la estrategia de marketing de influencers sigue bastante agresiva. Están siguiendo una estrategia que para mí es la acertada para un negocio de este tipo y también es la forma más eficiente y barata de promoción en el entorno que se está viviendo. Más o menos colaboraron con 97 influencers, lograron unas 2,4 millones de interacciones con un engagement rate del 4,14% que es bastante positivo y que mejoró el tráfico en Melia.com un 14,5% que no está nada mal. Eso provocó según ellos alrededor de 249 reservas en 14 hoteles promocionados y unos 147 mil euros en ingresos de esas reservas. Habría que ver cuál fue el costo de esa estrategia de marketing. La verdad que ahí dan números en general pero no veo ratios de eficiencias reales.
Luego el tema de que el CEO sea muy social y promocional, a mí no sé por qué ellos lo hablan como algo orgulloso. Honestamente es la primera compañía, insisto, en la que veo tal agresividad en términos de marketing del CEO y, por un lado, si no fuese porque la información que se da en los informes anuales es muy completa, me preocuparía de hecho. No sé por qué tanto hincapié en ese punto. En general, contar con CEOs muy promocionales no suele salir bien. Creo que tienen que centrarse más en la operativa del negocio que en medir si ha doblado el número de seguidores o el número de artículos que se han publicado sobre él, o cualquier gilipollez de estas que no creo que aporten absolutamente nada de valor ni para la marca ni para la compañía.
Podemos avanzar ahora hasta la página 178.
Si vamos a los indicadores generales económicos, aparte de los ingresos que ya lo hemos visto y los beneficios que ya lo hemos estado viendo también, es interesante observar la evolución de la deuda neta que ascendía a los 2.600 millones como comentábamos, lo que implica que el ratio deuda neta de EBITDA se vuelve infinito con una deuda neta negativa. Vamos a ver cómo evoluciona el próximo año, pero será importante que la compañía controle de forma drástica su deuda. Esa deuda que veis ahí es la deuda neta incluyendo arrendamientos por derecho de uso. Si no, sería significativamente inferior, alrededor de mil millones menos.
Asñi que avanzamos directamente a la página 302 para ver lo más relevante de los estados financieros y finalizar el análisis.
Si vemos el balance, podemos observar cómo el Fondo de Comercio y otros activos intangibles se reducen en 40 millones de euros aproximadamente, que corresponden con esa revaluación negativa de los activos que comentábamos anteriormente y que ellos decían que no afectaba a la liquidez, pero que sí que afecta al patrimonio neto de la compañía de forma negativa. Pareciese que una nueva tasación identifica dichas propiedades adquiridas con un valor menor y la compañía sí lo ha representado en sus estados financieros. Eso es algo siempre negativo, observar cómo el Fondo de Comercio se infravalora con el paso del tiempo, pero creo que la compañía está aprovechando la difícil situación general para dar todas las malas noticias juntas. Es una práctica habitual y que probablemente se revierta en los próximos trimestres y años. Si vemos el inmovilizado material, éste se reduce también en torno a 230 millones de euros básicamente impactados por las diferencias de cambios y las amortizaciones acumuladas durante el año. Los derechos de uso se reducen ligeramente hasta los 1.186 millones de euros, unos 70 millones menos que el año anterior básicamente por la desafiliación de ciertos hoteles, como hemos estado comentando durante el ejercicio. También se reducen las inversiones inmobiliarias, tal y como hemos comentado en notas anteriores, y las inversiones valoradas por el método de participación, que son aquellas inversiones en empresas o acciones más a largo plazo. Básicamente en este caso el impacto viene por la caída sobre el valor de dichas participaciones provocadas por la pandemia y es algo que probablemente se revierta en el medio plazo.
Si nos vamos a los activos corrientes, las existencias también se reducen hasta los 24 millones de euros, aunque no hay un impacto relevante. Las cuentas por cobrar se reducen hasta los 135 millones de euros, es decir, 60 millones de euros menos que el año anterior, mientras que si vamos en el pasivo, las cuentas por pagar ascienden... ...a 293 millones de euros, es decir, se reducen drásticamente frente al año anterior en más de 130 millones de euros, pero sí que se observa que el capital de trabajo neto operativo sigue siendo financiado al 100% por los acreedores comerciales, proveedores y arrendatarios. Lo cual facilita mucho la actividad de la compañía y permite que su situación de liquidez no se encuentre en una situación peor.
Este año los activos corrientes caen a 365 millones de euros frente a 759 millones de pasivos corrientes, que es una brutalidad. Esto significa que el fondo de comercio es negativo en 394 millones de euros, donde todos los activos corrientes totales no son capaces de compensar todas las responsabilidades a corto plazo de la empresa, y eso no es un aspecto positivo en absoluto. Así que veo con malos ojos la situación patrimonial de la empresa, sobre todo a corto plazo, aunque sí que es cierto que, como digo, el capital de trabajo neto está financiado por los acreedores comerciales, pero, por ejemplo, su efectivo no es capaz de cubrir ni siquiera la deuda a corto plazo de la empresa de 260 millones de euros. Por lo que la situación financiera de la compañía tendrá que mejorar de forma relevante si no queremos tener problemas. Sí que es cierto que lo peor ya sabemos que ha pasado en 2020, por lo cual de aquí en adelante debería ser la compañía capaz de mejorar su situación patrimonial de forma drástica, pero de momento no me gusta en absoluto.
De hecho, el patrimonio neto cae de forma robusta hasta los 500 millones de euros, una caída patrimonial brutal y que justifica la caída de las acciones de la empresa. Son 500 millones de euros frente a casi 1.300 millones de euros del año anterior, por lo cual efectivamente es un impacto absolutamente brutal. Y si nos vamos al patrimonio neto atribuido a la sociedad dominante es todavía más doloroso. Hablamos de 475 millones de patrimonio neto frente a 1.242 millones que teníamos a cierre de 2019, lo cual es una caída muy relevante. Esos 475 millones de euros entre 220 millones de acciones significan un valor en libros de alrededor de 2,16 euros. Con un ROE que tenía el año pasado que era del 12%, por lo cual eso deja la valoración de la empresa muy, muy mermada. Este año, de hecho, tenemos pérdidas, por lo cual eso complica todavía la valoración del grupo, por lo cual la compañía se ha quedado de repente en una situación bastante delicada. De hecho, ese patrimonio neto de 500 millones de euros representa apenas un 12% del total de los pasivos del grupo. Es una proporción demasiado pequeña y que para mí supone un riesgo muy elevado. Deja la compañía con una capacidad de endeudamiento muy limitada que no me gusta en absoluto, por lo cual ya veo tanto estrés en la liquidez a corto plazo como estrés en la posición patrimonial de la compañía a largo plazo. Así que ahora mismo, si estuviésemos en 2020, si bien la capacidad de recuperación parece robusta, es cierto que habría que ser muy cuidadosos con la exposición porque de alargarse la crisis un año o dos años más habría podido suponer la disolución de la empresa. O una situación extremadamente difícil donde habrían tenido que acudir al mercado de acciones a diluir la empresa para sostenerse. Así que ese es el impacto de tener una exposición elevada con una situación patrimonial no lo suficientemente sólida.
No me voy a detener en demasiado aquí, ya que ya lo hemos comentado.
Simplemente hacer hincapié en la estructura de costos fijos que tiene esta tipología de negocio, sobre todo en términos de arrendamiento, y por ende el impacto agresivo negativo en el resultado, porque si bien la compañía pudo reducir sus gastos de consumo de forma drástica, los gastos de personal pudo reducirlos casi a la mitad gracias a los ERTE igual que otros gastos, pero aún así todos esos gastos seguían siendo superiores a los ingresos del grupo, por lo cual ya solo con los gastos operativos tendríamos suficiente para entrar en pérdidas de más de 140 millones, pero es que a eso hay que sumar adicionalmente 225 millones en arrendamientos, unos 260 millones si sumamos también los gastos financieros de esos pasillos por arrendamiento y luego también la amortización y deterioro de material intangible por otros 180 millones de euros, aunque eso es lo menos relevante porque al final no supone una salida de caja, pero ya solamente con los gastos operativos y los arrendamientos teníamos suficiente para registrar más de 450 millones en pérdidas operativas. Hemos visto en el balance como también la deuda aumentaba agresivamente pasando la deuda a corto plazo de 100 a 260 millones de euros y la deuda a largo plazo de 786 a 1.064 millones de euros, es decir, estamos hablando de un aumento total de la deuda con terceros de 440 millones de euros, pero aún así, si os fijáis en la parte de intereses financieros, siguen siendo de 33 millones, igual que el año pasado, porque básicamente la deuda emitida durante el año ha sido a tipos ceros, incluso negativos, y eso al final le ha beneficiado a la compañía poder financiarse a un tipo de interés extremadamente bajo, entonces yo creo que la compañía tiene que aprovechar este periodo 2020-2021 para aumentar su financiación todo lo necesario y tener una liquidez lo suficientemente sólida, es decir, aumentar la deuda a largo plazo y reducir la deuda a corto plazo emitiendo bonos a tipos de interés muy bajos es lo que haría yo para mejorar la situación de liquidez a corto plazo y mejorar el fondo de maniobra negativo.
Y luego, por otro lado, la situación patrimonial es sumamente mala. En ese caso, la única solución para mejorarla es dedicar la mayor parte de los beneficios de los próximos ejercicios a reducir la deuda e ir paulatinamente aumentando la proporción del patrimonio neto sobre el total de pasivos de la empresa, pero es, como digo, una situación bastante frágil y es difícil remontarla en el corto a medio plazo, por lo cual habrá que tener bastante cuidado con ello. Vamos a ver cómo evolucionan 2021-2022 y 2023, me gustaría ver mejoras en ese sentido, pero soy bastante escéptico al respecto. Si la compañía recupera el dividendo de demasiado rápido es probable que sigamos con una situación patrimonial difícil. Y para tener una situación patrimonial sólida y lo suficientemente atractiva, en mi opinión, que debería alcanzar al menos el 30% de los fondos de terceros totales, habría que redesar bastante la retribución en términos de dividendos, porque ya sabemos que 2021-2022 todavía van a ser años muy débiles y hasta 2023 no va a recuperar los beneficios que generaba en 2019. Por lo que 600 millones en pérdidas que se han generado este año va a costar al menos de cuatro a seis años recuperarlas, es decir, que hasta 2024-2026 no debería de recuperar la situación patrimonial que tenía antes de la crisis, y si lo hace entonces lo hará hecho mejor de lo esperado. Eso es lo que estaré monitorizando.
Por último, pasamos a los estados de flujo de caja. Evidentemente, el flujo de efectivo generado por las actividades de explotación fue negativo en 250 millones de euros porque esas durísimas pérdidas de 660 millones de euros no se compensan prácticamente con nada. A pesar de hacer amortizaciones y deterioros de 400 millones, los resultados de actividad de entidades valoradas con el método de participación en 30 millones, resultados financieros por 74 millones, prácticamente hagas el ajuste que quieras hacer, el resultado es demasiado negativo. Y en consecuencia, el flujo de caja de las actividades de explotación es negativo en 350 millones de euros. Mientras el CAPEX sí que se mantuvo muy controlado, se redujo hasta los 52 millones de euros, tal y como hemos comentado antes. Básicamente, invirtieron lo mínimo posible y fue solamente en renovaciones de hoteles que ya estaban en curso y nada más. Al final, se hizo una estructura de ahorro de costos brutal, pero también es cierto que probablemente en los próximos años vuelva la inversión y el CAPEX regrese a niveles de entorno a los 100 millones para arriba, tal y como se hacía anteriormente. Y por último, en las actividades de financiación, tal y como hemos comentado, se ejecutaron unos 33 millones en recompras, un programa de recompras que se canceló antes de tiempo para proteger la liquidez del grupo. Se pagaron intereses por 32 millones de euros, se pagaron pasivos por arrendamiento por 274 millones de euros y se amortizó deuda por 200 millones, pero se emitieron otros 670, así que, como dije, en el balance se emitió deuda neta por 470 millones de euros.
El flujo de caja libre para la firma, que se calcula como beneficio operativo menos impuestos, más depreciación y amortización, menos el CAPEX, menos la variación del circulante, fue negativo en 406 millones de euros, a los que hay que sumar el gasto en arrendamientos que son otros 274 millones de euros. Por lo cual, el flujo de caja libre para la firma fue de 680 millones de euros negativo. Es decir, la compañía quemó 680 millones de caja. Fue brutal. Evidentemente, eso provocó las necesidades de emisiones de deuda por 470 millones de euros y el empeoramiento drástico del fondo de comercio, tal y como hemos explicado. De hecho, insisto que si no fuese porque la compañía está financiada en el corto plazo por sus proveedores arrendatarios y socios comerciales, la compañía probablemente en 2020 habría tenido que salir al mercado a solicitar una emisión de acciones para sostenerse.
*El FCFF de 2019 fue de +93M€, con una conversión de Beneficio Neto/FCFF del 77%.
